创新丰田

在商业周刊07年评选的最创新公司中，Toyota名列第三，仅次于Apple, Google。这样的成绩对于一个被归于周期性传统行业的企业来说，无疑是惊人的。

《strategy + business》杂志的07年7月的最新文章《Innovation Agility》对此进行了分析. 文章认为，丰田汽车灵活而且十分成功的产品开发体系值得其它组织在自己的创新过程进行借鉴，而借鉴是否成功的关键在于能否为自己的创新确定一个基于自身价值特点的目标（value-based goal）。这篇文章真的值得一读。下面是一些摘要：

众所周知，丰田汽车的产品开发是其竞争优势的最重要基础。丰田"以质量为本的设计理念"不仅使产品的生产成本得以降低，而且因为其车辆的可靠性也使得以后的保修成本降低，从而在汽车的整个生命周期内大大地降低了丰田的成本。同时，丰田的开发效率也很高，虽然有越来越多的资金投资于创新的研发领域，但这些资金占丰田总收入的百分比仍然很低，高投入和缩短的研发周期使丰田能够迅速根据市场反馈推出更多的新车，从而大大降低了丰田公司的市场风险，提高了竞争力。

作者认为丰田的产品开发之所以成功是因为有以下六个关键因素:

1、组织架构：丰田在方案设计和功能开发两个团队之间形成了良好的平衡。丰田产品开发的两个关键的团队是修左shusa和布乔bucho。shusa们是首席工程师，负责整个方案的设计。他们具有广泛的责任和良好的技术技能、商业头脑和管理经验。但不直接管理具体的功能开发人员。而bucho们有着和shusa们同样的管理级别，专门负责各个功能具体模块的工程团队。丰田更多地依赖于它的文化，而不是基于层级管理的组织结构，来保证两个团队的密切合作和富有成效地工作，以取得成功。

2、开发流程：丰田的作业组织结构，通过针对项目具体情况特制的时间表进行管理，追求并行开发、更早地进行系统集成测试和联调。通过严格的作业组织管理，丰田允许各部件的平行开发, 同时又有一定的灵活性以满足方案设计和功能开发之间互相适应的需要。从一开始,管理者就考虑备份的开发办法,他们同时进行首选方案和备份方案的工作，这样，在需要时，备份方案就能立刻派上用场,而不耽误开发周期。

3、扩展企业：丰田通过对供应商的挑选，选择出"高度自觉性伙伴"，然后委托其开发一些产品的"关键组成部分"，将供应商纳入自己的创新体系。

4、体制性学习：公司系统地整理其生产和创新过程中积累的知识，然后通过有组织的系统学习，将其分享给每一个雇员。

5、追求人的全面发展：丰田花大力气发展其最优秀、最有潜质的员工，比如通过传帮带的方式进行培养，以确保他们有丰富的经验和高层次的技术和管理专长。

6、文化：丰田的强势文化集中体现在公司的一些核心价值，如个人责任,持续改进,协作和消除浪费。

杂志建议想借鉴丰田经验的公司首先要采取务实的眼光审视自己的产品开发过程，可能自己的开发已经包含了丰田部分的特质，然后再借鉴丰田的模式，设计一个"更敏捷和更符合自身价值需要的模式"。杂志强调说，最首要的是要了解自己的价值所在，建立符合自己价值追求的的目标，然后再制定措施，以支持这一目标。

杂志提出最终渐进的产品开发流程变革可能包括以下内容: ( 1 ) 反思自己的目标,从"一切以客户价值为中心"开始，同时考虑革新自己的供应链关系; ( 2 ) 基于长远，培养自己的核心人才：为自己的企业培养有着广泛技能和责任的修左shusa队伍; ( 3 ) 在设计和开发的关系间取得平衡，确保修左和布乔间的合作; ( 4 ) 培养知识：采用"事件驱动"的方式进行培训，而不是通过"流程式的灌输"进行培训, 同时设计一个有效的知识积累的过程,把人的因素考虑进去; ( 5 ) 慢慢培养一个灵活的看待风险的企业态度，强调人应该对结果负责，而不是对流程负责，以保持一定的灵活性。然而这一点只有在有条件的企业才能使用，那就是这家企业已经形成了对自己体系、人员、资源和领导力的信心，否则，还是需要严格管理，确保管理的有效性。

注：感谢Google Translate对
写作此文的帮助。它的能力让人吃惊，比如它能够把“Mentoring”翻译成“传帮带”，非常贴切。在与Altavista Babelfish的竞争中，它轻松地得以胜出。：）